新規プロジェクトの提案をしたいけれど、どうまとめたらいいかわからない... 上司に相談しても「もっと整理して話してほしい」と言われてしまう... そんな時は、PREP法を使った質問で、説得力のある回答を引き出すことができます！

▼ 質問例

「部長、新規プロジェクトについて、PREP法（Point-Reason-Example-Point）の形式でアドバイスをいただけませんか？具体的には、今回計画している顧客向けアプリの開発について、進めるべきかどうかの判断をお願いしたいです。」

▼ 上司の答え

鈴木部長： 「では、PREP法で説明しよう。

（Point） 顧客向けアプリの開発は、今すぐ着手すべきプロジェクトだ。

（Reason） 当社の顧客の80%がスマートフォンユーザーであり、アプリを通じたサービス提供が競争力の維持に不可欠だからだ。

（Example） 実際、先月実施した顧客アンケートでは、65%の顧客が『アプリがあれば使いたい』と回答している。また、すでにアプリを展開している競合2社は、導入後1年で売上が平均20%増加している。

（Point） したがって、アプリ開発は最優先で取り組むべきプロジェクトと言える。来期の第1四半期には開発をスタートさせ、半年以内のリリースを目指すべきだ。」

▼ まとめ

このように、PREP法を使って質問することで、通常の「アプリ開発について、どう思われますか？」という質問よりも、以下の点で分かりやすい回答を得ることができました：

✓ 結論が明確（Point） ✓ 理由が論理的（Reason） ✓ 具体的な数字やデータによる裏付け（Example） ✓ 実行に向けた明確な指示（まとめのPoint）

新しい施策を実行に移したいけれど、どこから手をつければいいかわからない... 漠然とした計画しか立てられず、具体的なアクションが見えてこない... そんな時は、5W1Hの枠組みを使って、具体的な行動計画を引き出しましょう！

▼ 質問例

「部長、営業部の生産性向上について、5W1Hの観点から具体的な実行計画を教えていただけませんか？」

▼ 上司の答え

佐藤部長： 「では、5W1Hで整理してみよう。

（Why）なぜ必要か →営業部の一人当たり売上が前年比15%減少しているため、早急な改善が必要だ。

（What）何をするか →営業活動のデジタル化と、商談プロセスの標準化を実施する。

（Who）誰が担当するか →プロジェクトリーダーは山田課長。各営業所から1名ずつメンバーを選出する。

（When）いつまでに →来月からプロジェクトを開始し、3ヶ月以内に新プロセスを展開する。

（Where）どこで実施するか →まず東京支店でパイロット導入し、成功後に全国展開する。

（How）どのように →①CRMシステムの導入 　②営業プロセスの可視化 　③成功事例の共有システム構築 　④週次での進捗管理ミーティング実施」

▼ まとめ

このように5W1Hで質問することで、通常の「どうすればいいですか？」という質問よりも、以下の点で実用的な回答を得られました：

✓ 目的が明確になる ✓ 具体的な実行計画が示される ✓ 責任者と期限が明確になる ✓ 実施手順が詳細に示される

大きな決断を迫られているけれど、様々な要素を考慮する必要があり迷っている... 現状を総合的に分析したいけれど、視点が足りない気がする... そんな時は、SWOT分析の枠組みで相談してみましょう！

▼ 質問例

「部長、新規事業として検討している法人向けコンサルティングサービスについて、SWOT分析の観点からご意見をいただけませんか？」

▼ 上司の答え

田中部長： 「SWOT分析で整理してみよう。

【強み（Strength）】 ・社内に元コンサルタント経験者が3名在籍 ・既存顧客との強い信頼関係 ・豊富な業界データの蓄積

【弱み（Weakness）】 ・コンサルティング実績がない ・専門人材が不足 ・ブランド力が競合に劣る

【機会（Opportunity）】 ・コロナ後のDX需要の高まり ・中小企業向けコンサルティング市場の拡大 ・政府の補助金制度の充実

【脅威（Threat）】 ・大手コンサルティングファームの中小企業参入 ・オンラインコンサルティングの台頭 ・人材獲得競争の激化

これらを踏まえると、まずは既存顧客向けに特化した小規模なコンサルティングからスタートし、実績を積み上げることを提案する。」

▼ まとめ

SWOT分析を使った質問により、通常の相談よりも以下の点で良い判断材料が得られました：

✓ 内部/外部環境を総合的に分析 ✓ プラス面/マイナス面をバランスよく検討 ✓ 現実的な戦略の方向性が見えてくる ✓ リスクの先読みができる

大きなプロジェクトを任されたけれど、失敗するのが怖い... 考えられるリスクを洗い出して、事前に対策を打っておきたい... そんな時は、リスクマネジメントの観点で相談してみましょう！

▼ 質問例

「部長、新システム導入プロジェクトについて、想定されるリスクとその対策案をアドバイスいただけますか？特に影響度と発生確率の観点から整理させていただきたいです。」

▼ 上司の答え

佐藤部長： 「重要な視点だ。リスクを4象限で整理しよう。

【影響度大×発生確率大】最優先で対策必要 ・既存データの移行トラブル 　→事前検証の徹底、バックアップ体制の構築 ・ユーザーの習熟度不足 　→段階的な研修プログラムの実施

【影響度大×発生確率小】対策準備必要 ・システム全面ダウン 　→バックアップシステムの準備 ・重要データの消失 　→複数バックアップの実施

【影響度小×発生確率大】通常管理で対応 ・操作ミス 　→マニュアルの整備 ・軽微な不具合 　→ヘルプデスクの設置

【影響度小×発生確率小】記録して様子見 ・ベンダーの担当者変更 ・一時的な処理速度低下」

▼ まとめ

このようにリスク分析の観点で質問することで、以下の点で有効な回答を得られました：

✓ リスクの優先順位が明確になる ✓ 具体的な対策が示される ✓ 経営資源の効率的な配分ができる ✓ プロジェクトの成功確率が高まる

大規模な投資を提案したいけれど、説得力のある資料が作れない... コストばかりが目立って、メリットをうまく説明できない... そんな時は、コスト・ベネフィット分析の枠組みで相談してみましょう！

▼ 質問例

「部長、新オフィス移転について、定量的・定性的な観点からコストとベネフィットを分析していただけませんか？」

▼ 上司の答え

鈴木部長： 「では、4つの観点から分析しよう。

【定量的ベネフィット】 ・賃料削減：年間3,000万円 ・光熱費削減：年間500万円 ・通勤費補助削減：年間200万円 ・生産性向上効果：年間1,500万円相当

【定量的コスト】 ・移転費用：5,000万円 ・新規設備投資：2,000万円 ・工事費用：1,500万円 ・一時的な業務効率低下：500万円相当

【定性的ベネフィット】 ・従業員満足度の向上 ・企業イメージの向上 ・採用力の強化 ・コミュニケーションの活性化

【定性的コスト】 ・一時的な業務混乱 ・従業員の通勤環境変化 ・取引先への影響

収支計算すると、3年目から黒字化する見込みだ。定性的なメリットも大きいため、移転を推奨する。」

▼ まとめ

このように分析することで、以下の点で説得力のある判断材料が得られました：

✓ 金額的な効果が明確になる ✓ 目に見えない効果も考慮される ✓ 投資回収の時期が見える ✓ 総合的な判断ができる

新商品のアイデアを考えているけれど、いつも同じような発想になってしまう... もっと斬新なアイデアが欲しいけれど、思考が固定化している... そんな時は、水平思考を活用した質問で、新しい視点を引き出しましょう！

▼ 質問例

「部長、新商品開発のアイデアについて、『置き換え』『逆転』『転用』『結合』『削除』『拡大縮小』の6つの視点からアイデアを出していただけませんか？具体的には、当社の主力商品である文房具の新製品についてです。」

▼ 上司の答え

鈴木部長： 「面白い視点だな。では、ボールペンを例に考えてみよう。

【置き換え】 素材を紙製に置き換える →使い終わったら土に埋められる環境配慮型ボールペン

【逆転】 『書く』を『消す』に逆転 →書いた文字が24時間で消えるビジネス用タイムリミットペン

【転用】 化粧品の技術を転用 →ペン先に美容液を仕込んだハンドケア機能付きボールペン

【結合】 スマートフォンと結合 →書いた文字をデジタル化して送信できるスマートペン

【削除】 インクを削除 →摩擦熱で紙に色が浮かぶ、インクレスペン

【拡大縮小】 サイズを極小化 →財布に入るカード型ボールペン

どれも既存の発想の枠を超えているが、実現可能性は十分にあるアイデアだ。特に環境配慮型と時限式は、現代のニーズにマッチしていると思う。」

▼ まとめ

水平思考を使った質問により、通常の「アイデアをください」という質問よりも以下の点で効果的な回答が得られました：

✓ 既存の枠組みを超えた発想が生まれる ✓ 具体的なアイデアの方向性が見える ✓ 実現可能性も考慮された提案が出てくる ✓ 市場ニーズとの結びつきも示される

漠然としたアイデアはあるけれど、それを具体的に発展させられない... アイデアの全体像を把握して、もれなく検討したい... そんな時は、マンダラチャートの手法を使って相談してみましょう！

▼ 質問例

「部長、新しい社内研修プログラムについて、中心テーマから8つの要素に分解し、さらにそれぞれを展開する形でアイデアをいただけませんか？」

▼ 上司の答え

田中部長： 「マンダラチャート形式で展開してみよう。

【中心テーマ：次世代リーダー育成プログラム】

1.【スキル研修】 ・論理的思考 ・プレゼンテーション ・ファシリテーション ・データ分析 ・問題解決手法 ・コミュニケーション ・タイムマネジメント ・リーダーシップ

2.【実践機会】 ・プロジェクトリーダー ・部門間異動 ・海外派遣 ・社内ベンチャー ・顧客折衝 ・商品開発 ・新人育成 ・業務改善

3.【メンタリング】 ・役員との対話 ・外部講師 ・OB面談 ・同期会 ・ロールモデル ・キャリア相談 ・360度評価 ・コーチング

4.【自己啓発】 ・オンライン学習 ・書籍購読 ・資格取得 ・外部セミナー ・業界研究 ・他社見学 ・専門家との対話 ・研究発表

5.【評価・フィードバック】 ・定期面談 ・スキル評価 ・成果発表 ・相互評価 ・改善提案 ・目標設定 ・振り返り会 ・認定制度

6.【ネットワーキング】 ・異業種交流 ・社内交流会 ・勉強会 ・プロジェクト ・部門間連携 ・顧客接点 ・地域活動 ・SNS活用

7.【マインドセット】 ・企業理念 ・倫理観 ・グローバル視点 ・イノベーション ・多様性理解 ・持続可能性 ・変革意識 ・当事者意識

8.【サポート体制】 ・専門部署 ・予算制度 ・評価制度 ・IT環境 ・学習環境 ・相談窓口 ・情報共有 ・進捗管理

これらの要素を組み合わせることで、包括的な育成プログラムが構築できる。まずは各項目の優先度を決めて、段階的に導入していこう。」

▼ まとめ

マンダラチャートを使った質問により、以下の点で効果的な回答が得られました：

✓ アイデアが体系的に整理される ✓ 見落としがちな要素も抽出される ✓ 具体的な実行項目が明確になる ✓ 全体像を把握しやすい

▼ 質問例

「部長、既存の営業サービスの改善について、SCAMPER法（代用・結合・適応・修正・他用途・削除・逆転）の視点でアイデアを出していただけませんか？」

▼ 上司の答え

佐藤部長： 「SCAMPER法で考えてみよう。

【代用（Substitute）】 ・対面営業をオンライン商談に ・紙の資料をタブレットに ・報告書をボイスメモに

【結合（Combine）】 ・営業活動とマーケティング調査を統合 ・商品説明と顧客教育を一体化 ・アフターフォローと次期提案を結合

【適応（Adapt）】 ・BtoC向けサービスをBtoB向けに適応 ・他業界の成功事例を当社向けにアレンジ ・若手向けの説明を管理職向けに調整

【修正（Modify）】 ・提案書のフォーマットを簡略化 ・価格体系をサブスクリプション型に ・サービス提供時間を柔軟に

【他用途（Put to another use）】 ・営業ノウハウを社内研修に活用 ・顧客データを商品開発に利用 ・商談記録を営業支援AIの学習に

【削除（Eliminate）】 ・不要な申請手続きを廃止 ・中間管理層の承認を省略 ・定型作業を自動化

【逆転（Reverse）】 ・プッシュ型からプル型営業へ ・売り手から買い手の視点で考える ・トップダウンをボトムアップに

特に、デジタル化による『代用』と、データ活用による『他用途』は、即座に着手すべき項目だな。」

▼ まとめ

SCAMPER法を使った質問により、以下の点で効果的な回答が得られました：

✓ 多角的な視点でアイデアが出る ✓ 具体的な改善案が見える ✓ 優先順位付けがしやすい ✓ 実行可能な施策が明確になる